Nuove strategie comunicative per Barilla

Segnaliamo questa presentazione di Pepe Möder, presentata in occasione della 7° giornata della comunicazione, recentemente conclusa ad Udine.

Le frontiere di Comunucazione e di affermazione del Brand nell'era del web 2.0 passano da una relazione molto "attiva" tra azienda e cliente.
Molto oltre l'ascolto... oltre la conversazione.
Si vuole tentare adesso di "creare valore insieme".
Pepe Möder ci suggerisce come Barilla tenterà di coinvolgere i propri clienti per "Comunicare spontaneamente con la marca" e contribuire in maniera fluida al suo miglioramento e crescita.
Barilla ha già alle spalle le iniziative:
- Dai un nome al frollino;
- I diari esperienziali dei Girotondi;
- il Lovemark Pan di stelle
con cui ha cercato di comunicare meglio e coinvolgere i clienti.
Ma Barilla ha le potenzialità per ambire ad un grande progetto di MARKETING TRIBALE, se solo lo volesse!
Questo tipo di battaglie però, si vincono solo se la strategia di comunicazione viene messa al centro e valorizzata adeguatamente.
Segnalo la presenza di un tutor nel sito d'ascolto e ricordo che un referente umano e spesso assente nella gran parte dei siti ufficiali (anche quelli che si dicono più aperti alle conversazioni).

Nel Mulino che Vorrei

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Etica della Comunicazione Aziendale

Enterprise 2.0 - Azienda e web 2.0

Il web 2.0 dilaga e, come un enorme marea, sommerge le aziende che avevano tentato rigidamente e inutilmente di tenerlo fuori dai loro sistemi informativi. Le preoccupazioni principali dei CEO e CIO a riguardo sono:
· La sicurezza del sistema informativo;
· la tutela delle informazioni aziendali riservate;
· il rendimento operativo dei dipendenti.
Ma il web 2.0 con i suoi social e business networks, i suoi blog, i suoi wikis è comunque riuscito a conquistare i cuori e le menti dei dipendenti delle aziende grandi e piccole che ne hanno intuito le potenzialità spesso prima dei loro dirigenti e hanno cominciato a far breccia nei rigidi confini delle intranet aziendali. E’ in molti casi impossibile stabilire una netta demarcazione tra attività funzionali o meno al core business dell’azienda, specialmente nel caso di quadri e dirigenti che hanno obbiettivi strettamente correlati alla loro capacità di stabilire relazioni professionali, comunicare efficacemente, sviluppare ed esercitare la propria leadership.
Ma chi dell’informazione e della tecnologia ha fatto il suo mestiere non poteva restare completamente passivo davanti a questo scenario, e gradualmente si sono osservati i primi timidi tentativi di incorporare strumenti web 2.0 all’interno dei sistemi informativi aziendali.
Secondo la mia personale definizione :
L’enterprise 2.0 è un sistema informativo aziendale evoluto che integra i principi del web 2.0, attraverso la ristrutturazione e la riprogettazione delle architetture hardware e software che implementino strumenti di condivisione e comunicazione evoluti con un’ottica orientata al progetto e una virtualizzazione dei terminali utenti , integrando armoniosamente contenuti generati da utenti interni ed esterni alle procedure e politiche aziendali. (Maurizio Salamone)

Per fortuna di enterprise 2.0 si parla anche in Italia. Si è recentemente conclusa a Milano il meeting dell’Osservatorio Enterprise 2.0 del MIP Politecnico di Milano. I numeri fanno capire che l’enterprise 2.0 è gia una realtà e non soltanto la fantasia di alcuni informatici visionari.Esiste una community online denominata Enterprise20.it animata da 176 partecipanti e capace di superare in pochissimi mesi i 160 contributi ed i 1100 visitatori unici su un target fortemente aziendale (principalmente IT Managers e CIO). fonte The Social Enterprise

Tra il 2007 e i primi di quest’anno è stata condotta una ricerca che ha coinvolto 70 aziende private e pubbliche amministrazioni tra le più significative nel nostro paese.

Ma partiamo dalla definizione di Enterprise 2.0 che dà Macfee fonte The Social Enterprise nel suo articolo pubblicato sul MIT Sloan Management Review intitolato “Enterprise 2.0 The Dawn of Emergent Collaboration”e nel post “The Trends Underlying Enterprise 2.0 “,

"Enterprise 2.0 è l’uso in modalità emergente di piattaforme di social software all’interno delle aziende o tra le aziende ed i propri partner e clienti".

Andando ancora più in dettaglio, McAfee passa ad analizzare le singole componenti di questa definizione:
Con social software indichiamo un insieme di tecnologie che mettono in condizione le persone di incontrarsi, scambiare informazioni e collaborare tramite l’ausilio del computer.
Una piattaforma è un ambiente digitale in cui contributi ed interazioni sono resi disponibili in modo persistente nel tempo.
L’aggettivo emergente significa che flussi e struttura non vengono imposti a priori (freeform), ma che al contrario il software include meccanismi capaci di far emergere i pattern di utilizzo nel tempo come frutto delle interazioni tra persone.
Infine freeform implica che il software:
· può essere utilizzato in modo opzionale;
· non è dotato di workflow in fase progettuale;
· prescinde dalle gerarchie aziendali;
· è capace ospitare molteplici tipologie di dati;

Concretamente, una piattaforma Enterprise 2.0 è il risultato di sei macrocomponenti, i cosiddetti slates :
Meccanismi di ricerca (Search);
Presenza di link (Link);
Possibilità di contribuire alla creazione/editing dei contenuti (Authoring);
Tag (Tagging associato a documenti, utenti, attività);
Meccanismi automatici di suggerimento (Extensions);
Notifiche sugli aggiornamenti (Signals, in particolare e-mail e feed RSS );

Cosa mostrano i dati relativamente alla realtà nazionale?
Il 34% delle imprese (piccole e grandi) mostra un forte interesse verso l’applicazione dell’Enterprise 2.0 ed il 14% sta già lavorando ad implementazioni e progetti pilota.
Il 58% dei CIO intervistati reputa l’Enterprise 2.0 un trend capace di far evolvere il modello organizzativo, mentre l’11% parla di una rivoluzione nel modo di fare azienda. Un 18% rimane in attesa, mentre il restante 11% vede il web 2.0 ancora completamente lontano dall’azienda
Il dato riferito al vertice aziendale (CEO) è certamente meno incoraggiante, ma il 14% spinge in prima persona l’introduzione di iniziative Enterprise 2.0, con 22% disinteressato, un 52% poco informato sugli impatti di business ed un 12% che almeno conosce le tematiche in esame.
Le maggiori barriere all’introduzione? Scarsa comprensione delle potenzialità (51%), difficoltà ad identificare e valutare i benefici economici (48%), la necessità di cambiamenti organizzativi (37%).
Bisogni emergenti e percorsi verso l’Enterprise 2.0

Abbiamo chiarito in precedenza che i dipendenti sono stati in motore primario del l’ingresso del web2.0 in azienda. Ma,quali sono i bisogni e qual’è la risposta delle aziende intervistate per soddisfarli? Leggiamo dallo studio:
L’appartenenza aperta (13%): porosità e apertura dei confini aziendali per un efficace coinvolgimento di attori esterni come fornitori, consulenti, partner e clienti
Social networking (21%): supporto alla crescita e coltivazione di relazioni basate sullo scambio di informazioni e la pubblicazione di profili personali evoluti
Condivisione di conoscenza (30%): elicitazione, coltivazione, diffusione e capitalizzazione della conoscenza tacita, implicita ed esplicita
Collaborazione emergente (30%): abilitazione di scenari di collaborazione sincrona ed asincrona in modo flessibile ed a prescindere delle strutture organizzative formali e gerarchiche
Riconfigurabilità adattiva (20%): supporto al cambiamento reattivo ed efficiente dei processi di business in seguito alla mutazione della strategia organizzativa
Global mobility (25%): accesso agli strumenti e le informazioni dell’Enterprise 2.0 anche in modalità mobile
Analizzando il posizionamento degli intervistati su queste 6 dimensioni, si evidenziano tre percorsi di avvicinamento all’Enterprise 2.0:
Social Enterprise (24%): utilizzo di nuovi schemi di collaborazione e condivisione della conoscenza e gestione delle relazioni superando i limiti spazio-temporali e le barriere gerarchiche per massimizzare efficacia e flessibilità strategica/organizzativa.
Open Enterprise (14%): apertura dei Sistemi Informativi verso entità esterne in modo da fornire selettivamente ad ognuno servizi ed informazioni specifiche, creando nuove modalità di interazione con clienti, fornitori e partner che spesso si traducono in innovazioni di processo, prodotto e servizio. Particolare enfasi nel dare una risposta flessibile, veloce e robusta alle esigenze di dispersione sul territorio e mobilità delle risorse.
Adaptive Enterprise (14%): creazione di un ambiente capace di supportare i processi aziendali in modo sempre più flessibile tramite un’orchestrazione ed integrazione agile dei flussi informativi, in modo da garantire un costante allineamento delle mutevoli esigenze dell’azienda e dei singoli individui.
Secondo l’Osservatorio Enterprise 2.0, la risposta tecnologica deve essere duplice: da una parte le soluzioni tipicamente di social computing (wiki, blog, social network, social tagging, feed rss, podcasting, videosharing, instant messaging, etc) e dall’altra l’evoluzione dei sistemi informativi tradizionali con attenzione alle SOA (Service Oriented Architectures) ed il BPM (Business Process Management) che trovano nuova linfa grazie ai Mashups e l’erogazione dei servizi in modalità SaaS. Tra l’altro sono proprio i sistemi informativi che nel 63% dei casi guidano e indirizzano questa svolta verso il cambiamento. Seguiti a ruota dal Marketing and Sales.
Leggiamo nel blog della community
“Con il termine Social Enterprise intendiamo l’evoluzione del concetto di community nel momento in cui si creano ambienti virtuali allargati in cui le persone, appartenenti anche a funzioni diverse, hanno la possibilità di organizzarsi autonomamente, scambiarsi conoscenza e collaborare per risolvere problemi e creare innovazione per l’azienda.Si tratta di un approccio che, pur non partendo dalle tecnologie, può trovare un fattore abilitante in esse. Le tecnologie utilizzate comprendono sia gli strumenti presenti da tempo nei Sistemi Informativi – come document management, instant messaging, condivisione agende, ecc. – che strumenti innovativi di social computing mutuati dal web 2.0. I Blog, i Wiki, i Social Network, gli RSS e le Folksonomie possono permettere alle persone di interagire e condividere grandi quantità di informazioni, con tempi e costi sempre più contenuti, superando i limiti geografico-temporali e le barriere organizzative alla comunicazione ed al trasferimento della conoscenza, creando nuovi spazi di efficacia e flessibilità strategica ed organizzativa. A differenza dei servizi tradizionali, questi nuovi strumenti sono flessibili e si adattano facilmente alle esigenze e alle dinamiche lavorative delle persone che possono così definire autonomamente le modalità di interazione, di organizzazione delle conoscenze e degli ambienti di lavoro, abilitando processi collaborativi bottom-up.
Le tecnologie in questo caso possono aprire le porte e offrire nuove opportunità, ma il vero cambiamento dovrà però riguardare la cultura aziendale e delle persone in relazione alle logiche interne che comprendono una serie di regole, norme, routine e lotte di potere. Molte persone si dimostreranno inizialmente avverse a cambiamenti di questo tipo, ma l’azienda potrà trovare nella nuova generazione cresciuta con i social software e con una mentalità aperta alla condivisone e collaborazione in rete, il vero motore dell’evoluzione verso la Social Enterprise.”
Tornando ai dati emersi dalla ricerca si può intuire qual’è l’atteggiamento dei CIO, che risulta abbastanza variegato. L’indagine evidenzia i seguenti atteggiamenti:
CIO prudente (54%), che si muove per piccoli passi e con la massima attenzione alle ricadute sull’aziendaCIO urbanista (12%), che cerca di predeterminare un piano regolatore per le infrastrutture e la governance del social computing;CIO animatore (16%) fautore attivo di opportunità di innovazione che coinvolgono direttamente le line.CIO equilibrista (18%) che percorre la via emergente ed infrastrutturale congiuntamente e con la massima velocità e responsabilità possibile.
Enterprise 2.0 e creatività

A mio modesto parere, quando ci si accorge che un cambiamento è in pieno svolgimento è troppo tardi per poterlo guidare. L’attenzione dei CIO e dei dirigenti aziendali giunge tardiva e poco condivisa. Le proposte di piattaforme integrate da parte di grandi gruppi come SAP e IBM sono ancora allo stato embrionale.Sono certo che Enterprise 2.0 sarà anche gioco. Solo nel gioco l’essere umano può sviluppare al meglio le sue attività creative. La possibilità di dare un contributo personale allo sviluppo della cultura aziendale è un altro pilastro che le aziende non dovrebbero sottovalutare.Mi risulta che molte aziende hanno cominciato a creare una propria wikipedia personalizzata per raccogliere e condividere meglio il tesoro di conoscenze distribuito tra i dipendenti , che con i vecchi strumenti non era valorizzato. La creatività si innesta spesso su terreno fertile di conoscenze e di tradizioni condivise, sia in azienda che nel mondo esterno.

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CORPORATE BLOGS E REPUTATION MANAGERS

Abbiamo scritto in precedenza sui Corporate Blogs e il loro impatto sull'immagine aziendale. L'argomento e tutt'altro che trascurabile per chi si occupa di PR, tanto e vero che molte aziende e addirittura molti VIP si stanno rivolgendo ad esperti denominati "reputation managers". Questi personaggi, esperti di comunicazione e di web 2.0 curano, tra l'altro, anche i processi di comunicazione periferici rispetto al sito aziendale ma non per questo meno importanti.
Sappiamo bene cosa può significare per un gruppo rock emergente una stroncatura su Myspace, così blog e social network si affermano sempre più come elementi di aggregazione virtuale in grado di influenzare mercati, politica e società.
Ciò nonostante le aziende, soprattutto le italiane, stentano a muoversi in questa direzione e spesso lo fanno in maniera improvvisata senza dotarsi delle necessarie competenze operative. Alcuni numeri, recenti, sulle imprese che "credono" nel corporate blog sono pubblicati in una lista denominata "Fortune 500 Business Blogging Wiki". Si tratta di un elenco in cui sono inseriti i blog aziendali attivi, a cura del personale dell'impresa, con la missione di fornire un supporto informativo ed un'assistenza alla clientela riguardante l'offerta di prodotti e servizi (directory of Fortune 500 companies that have business blogs, defined as: active public blogs by company employees about the company and/or its products).
Prendendo per esempio il settore farmaceutico, le prime tre aziende e il loro rank secondo Fortune sono:

• Johnson & Johnson al 36° posto
• Pfizer al 39° posto
• Merck al 99° posto
  
  Di queste solo la prima ha un blog ufficiale che si piazza al 55° posto nella classifica di Wiki. Facendo una ricerca nella blogosfera su queste tre aziende troviamo numerosi blog che se ne occupano, per lo più indirizzati agli investitori, con notizie, spesso ufficiose, riguardo ad attività presenti e/o future dell'azienda che potrebbero avere rilevanza sulla quotazione in borsa del titolo. Non dimentichiamo che le top-ranked dell'inchiesta hanno tutte un vasto bacino di piccoli investitori privati che seguono in vario modo non solo l'andamento del titolo in borsa ma anche i rumors riguardo le attività del core business.Alcune aziende monetizzano più di altre il valore di una buona comunicazione con i clienti e inverstitori anche quando il rapporto con questi non è del tutto sereno (vedi Exxon piazzata al 2° posto).
  Un interessante sito sui Corporate blogs si chiede perchè i blog aziendali siano così "stitici" e noiosi, probabilmente la ragione è che pochi hanno ancora investito seriamente in questo strumento col risultato di produrre duplicati persino più noiosi dei siti aziendali.

I CORPORATE BLOGS SONO UTILI STRUMENTI DI "BELOW THE WEB MARKETING” O MINACCIANO L'INTEGRITA' DEL PROCESSO DI COMUNICAZIONE AZIENDALE?

Nel 2007 si è verificato il boom della creazione di nuovi blogs.
La blogosfera, che conta 250 milioni di autori, è ancora giovane ed in profonda trasformazione.
Il blog, nato come diario personale on line, è diventato anche strumento di lotta politica, orientatore di acquisti, creatore di nuove tendenze.
Le aziende attente al rapporto con il cliente non potevano ignorare questo fenomeno ed hanno cominciato ad utilizzarlo come accessorio nel portafoglio degli strumenti di comunicazione.
I primi corporate blogs sono stati realizzati negli States, anticipati di poco dai CEO-blogs.
I manager di medie e grandi società americane, che spendono fino a 5 ore al giorno in attività relazionali, hanno compreso che il blog avrebbe di molto aumentato la loro visibilità e accresciuto la possibilità di interscambio professionale e personale.
Ma quali sono i possibili vantaggi che un’azienda può trarre da un blog se dispone già di un proprio sito ben strutturato ed interattivo?
Per trovare la risposta dobbiamo considerare le caratteristiche differenziano un corporate blog da un classico sito aziendale

Wikipedia, nella sua definizione di corporate blog distingue subito i blog aziendali interni da quelli esterni. Questa distinzione, assolutamente poco compresa da questa parte dell’oceano, fa riferimento alla possibilità di realizzare un post-wall, in intranet; una bacheca virtuale riservata esclusivamente ai dipendenti per la condivisione di messaggi, immagini ed esperienze non necessariamente legati al business. Questa bacheca, presente da tempo in varia forma in tutte le grandi aziende, si è recentemente evoluta in blog interni sotto la spinta di due funzioni aziendali: IT e HR.
L’IT usa i blog interni per aiutare gli utenti dell’intranet a comprendere ed implementare nuovi processi e procedure, mentre la direzione del personale li usa soprattutto per la creazione e il mantenimento della cultura aziendale e per il job posting interno.
Completamente diverso il caso del corporate blog esterno, che è aperto al contributo del pubblico.
L’interattività del blog e l'utilizzo di un linguaggio informale sono nello stesso tempo i punti di forza e di debolezza dello strumento.
Un blog aziendale coinvolge generalmente le seguenti figure:

Ci accorgiamo subito che il processo di comunicazione deve essere ben gestito e, preferibilmente, mediato per evitare:
. la divulgazione di notizie riservate da parte dei dipendenti;
. la divulgazione di informazioni inesatte su prodotti e servizi aziendali;
. l’affermarsi di punti di vista non in linea con le strategie aziendali.

Infatti, chi legge il blog non è spesso in grado di distinguere tra opinioni personali e comunicati ufficiali, quando chi scrive è un funzionario aziendale.
Questo non è un problema da poco, visto che i blog sono in media molto più tempestivi nel fornire le informazioni su casi di attualità, rispetto ai siti ufficiali.
Così le aziende fornitrici di servizi complessi o produttrici di beni in settori molto regolamentati (come quello farmaceutico) preferiscono, all’opzione di un corporate blog, sponsorizzare blog esterni gestiti da associazioni di consumatori, di pazienti o società scientifiche.
In questo modo possono, se pur in maniera indiretta, usufruire dei benefici di un corporate blog con addirittura maggiore credibilità. La fiducia crescente dei consumatori nei confronti dei blog, stà infatti nella convinzione che il blog sia più imparziale e obbiettivo rispetto ai siti aziendali e istituzionali.
Questo è, a mio parere, l maggiore limite dei corporate blogs che restano tuttavia un’interessante strumento di “below the web” marketing.
L’unica condizione per sfruttare le potenzialità dei blog aziendali è limitare al massimo i rischi di interferenze con il processo primario di comunicazione aziendale e dedicare al blog le necessarie risorse. Pertanto, a mio parere, possono avvantaggiarsi dello strumento solo quelle aziende in cui la funzione di PR è presente ed operativa. Maria Teresa Trifiletti sottolinea, in un articolo pubblicato su Internet Magazine, che "i requisiti minimi per realizzare un blog di successo sono: competenza, tempo e conoscenze".
Con queste premesse il corporate blog può:
- migliorare la relazione di un'azienda con i propri consumatori;
- risolvere tempestivamente emergenze nel processo di comunicazione tra azienda-clienti;
- migliorare l'indicizzazione e la visibilità del sito aziendale.
Solo il tempo ci dirà se i corporate blog sono una tendenza o un reale progresso nel settore della comunicazione aziendale.

Pubblicato su "Web Marketing Tools" 18 febbraio 2008

L'INFORMAZIONE SCIENTIFICA SUL FARMACO E' PRONTA A CONFRONTARSI CON MODELLI COMPLESSI?

L’attività promozionale delle aziende farmaceutiche si espleta principalmente attraverso l’informazione sul farmaco indirizzata alla classe medica.
Negli ultimi cinque anni, dopo una lunga serie di accorpamenti ed acquisizioni, si è verificato un profondo mutamento degli scenari che ha imposto alle aziende una imponente opera di ristrutturazione, per mantenere alti i fatturati e le quote di mercato.
I principali mutamenti di scenario nel mercato farmaceutico attuale sono dovuti a:
- scadenza di numerosi brevetti per farmaci blockbusters in tutte le aree terapeutiche;
- spostamento del ruolo di “decision macker” dal medico ad un insieme di figure singole o collettive;
- maggiore regolamentazione del rapporto con la classe medica;
- possibilità di svolgere attività promozionali rivolte ai pazienti o al pubblico;

La scadenza dei brevetti nelle aree terapeutiche a maggiore profittabilità ha portato e porterà sul mercato i cambiamenti più evidenti.
Innanzitutto, il passaggio di un prodotto al segmento degli off-label richiede un reale e completo riposizionamento ed una riscrittura delle strategie di marketing.
Cambiano i competitors, ma soprattutto cambia in maniera radicale il processo d’acquisto.
Le aziende principali hanno reagito a questo cambiamento con la riduzione del numero di informatori farmaceutici e/o con la completa ablazione dell’informazione rivolta al medico di medicina generale.
Ma questi interventi sono insufficienti a far fronte ai cambiamenti e sarà necessaria una più radicale opera di analisi e di change-management.
Alcune aziende hanno capito che un focus regionale delle strategie di business potrebbe essere più efficiente rispetto a quello nazionale ma è ancora poco se non si integrano in maniera strutturale le funzioni di marketing, vendite con le funzioni logistiche (direzioni mediche, regulatory) in un ottica di Customer Relation Management.
In futuro si prevede che il ruolo di decision macker per le specialità farmaceutiche si sposti sempre più dal MMG e dal medico specialista ad un universo di figure che comprende:
- responsabili scientifici delle UTAP;
- responsabili locali di Distretto;
- farmacista al pubblico e farmacista ospedaliero;
- commissioni etiche delle aziende sanitarie e ospedaliere;
- responsabili dell’amministrazione regionale;
- grossisti e distributori.
I rapporti con queste funzioni non possono essere gestiti in maniera efficace ed efficiente da una sola figura aziendale, ma vanno gestiti in team, in un’ottica di CRM.
Il CRM, integrando le funzioni di marketing, vendite e servizio al cliente mantiene il focus sulla relazione con il cliente (esterno e interno) e permette di ottimizzare progetti complessi in cui il workflow necessità una strutturazione e standardizzazione.
E’ quasi superfluo precisare che non mi riferisco al CRM semplicemente come software gestionale, ma alla filosofia di management che ne rappresenta il presupposto teorico.
La rapidità nell’adattarsi al cambiamento sarà la chiave del successo nei prossimi 5 anni e le aziende farmaceutiche che risponderanno in ritardo potrebbero perdere più del 50% del proprio market share.
Spesso si evidenzia una difficoltà da parte delle organizzazioni più grosse nel:
· gestire il cambiamento;
· gestire la complessità.
La complessità insita nelle organizzazioni o quella degli scenari operativi non va combattuta ma compresa e gestita a proprio vantaggio. Per farlo è necessario usare nuovi paradigmi (emergenza, imprevedibilità) e metafore, applicare nuovi principi della teoria della complessità e della teoria dei giochi, usare nuove metodologie e strumenti innovativi.
La competitività di alcuni mercati, come quello farmaceutico, impone alle aziende una continua analisi e verifica delle proprie strategie, della propria struttura organizzativa e infine dell’operatività.
Sono certo, e ho avuto modo di verificarlo negli oltre dieci anni di lavoro come ISF, che è possibile operare con un elevato profilo etico e nel contempo affrontare e superare le sfide del mercato in maniera efficiente e creativa.
Da una indagine effettuata da Androkronos e diffusa il 14 feb. 08 risulta che i medici di medicina generale non sono sempre soddisfatti dell’informazione scientifica sul farmaco fornita dalle aziende.
Certamente questo è dovuto al fatto che negli ultimi anni il numero di informatori si è accresciuto oltre misura, parallalelamente ad una diminuzione della qualità del servizio.
Le aziende utilizzano un modello di informazione sul farmaco basato fondamentalmente sul mero veicolare di spot pubblicitari centrati sul marchio. A dimostrazione di ciò basti osservare che la durata media di una intervista è scesa sotto gli 8 minuti.
Nuovi modelli per l’informazione sul farmaco sono considerati indispensabili sia dalle aziende farmaceutiche che dalla classe medica.
L’indagine di Androkronos ipotizza alcune soluzioni possibili ma non và al cuore del problema, ovvero la necessità di ridisegnare l’informazione scientifica sul farmaco in un progetto più ampio di CRM.
Il management delle aziende farmaceutiche dovrà optare per modelli organizzativi meno verticistici e condividere con i responsabili locali le scelte sui contenuti e gli strumenti dell’informazione.
Tutte le figure aziendali coinvolte nell’informazione scientifica dovranno essere grado adattare gli strumenti di comunicazione e i contenuti ai differenti interlocutori (aziende sanitarie, medici, associazioni di pazienti) e ai differenti contesti (informazione in piccoli gruppi o di reparto, ono to one, congressi, comunicati stampa).
Sarà necessario riqualificare il personale impiegato per accrescere la sua autonomia e metterlo in grado di comprendere meglio il funzionamento del sistema in cui opera.
Le nuove tecnologie si rivelano uno strumento importante per poter favorire questo cambiamento e per consentire alle aziende più capaci di soddisfare meglio i loro clienti e perseguire la propria mission.

Articolo pubblicato sul portale "ComplexLab" il 14 feb 2008

QUANDO L'IMITAZIONE SUPERA L'ORIGINALE

La Coca-Cola Company ha lanciato sul mercato delle bevande analcoliche il prodotto Coca Cola Zero che a prima vista sembra una copia della Coca Cola Light.
I due brand si accomunano per il bassissimo contenuto calorico dovuta all’assenza di zucchero e caramello. Ma ad un’analisi più attenta i prodotti rivelano somiglianze ancora maggiori.
Hanno stesso posizionamento, target, packaging, e soprattutto si discostano poco dal gusto del brand group leader: la Coca Cola storica.
Il caso andrebbe quindi subito archiviato come un classico esempio di rivitalizzazione di un brand group se non fosse per l’inaspettato successo di Coca Cola Zero.
Successo inatteso persino dagli stessi ideatori del marchio, che hanno visto la loro creatura crearsi un proprio spazio nei 40 maggiori mercati mondiali in poco più di un anno.
La grande sorpresa è dovuta al fatto che la Coca Cola Light ha invece faticato molto per conquistare la posizione che occupa e, soprattutto, il consumatore non ha una esatta percezione della differenza tra i due prodotti.
Dalle indagini di mercato emerge che Coca Cola Light e Zero vengono percepite come prodotti diversi ma il consumatore non è in grado di descriverne le differenze.
Gli edulcoranti usati sia nella Light che nella Zero sono gli stessi (almeno in Italia) e fanno si che il gusto delle due bevande sia estremamente simile, tanto che pochi saprebbero distinguerle ad occhi chiusi.
L’azienda produttrice nega che l’operazione sia esclusivamente una trovata di marketing e afferma di essere riuscita, con Coca Cola Zero ad avvicinarsi come non mai al gusto della Coca Cola storica offrendo nel contempo un prodotto dietetico.
La Coca Cola Company ha più volte tentato di proporre al mercato varianti di gusto (vaniglia, limone ciliegia) ma con stesso brand-group name, ma con scarsi risultati.
Il successo della Coca Cola Zero, dal punto di vista di strategia commerciale è dovuta a mio parere ad una accresciuta attenzione da parte di una significativa fetta di consumatori nei riguardi del potere calorico delle bevande analcoliche.
Resta purtroppo in molti la convinzione che prodotto a basse calorie equivale “più sano” e non è sempre così.
Al momento non vi è interesse, né da parte delle aziende produttrici di alimenti, né da parte della comunità scientifica di appurare in maniera certa l’eventuale rischio per la salute dovuto all’uso continuativo di sostanze edulcoranti.
Dal punto di vista del Web-Marketing la Coca-Cola Company ha proposto una campagna Viral , dal nome Sue-a-Friend, che gioca sul tema della contraffazione e delle relative azioni legali, proponendo ai navigatori un modello da personalizzare per citare in giudizio (simpaticamente) i propri amici e conoscenti.
E’ proprio vero…. Certe volte l’imitazione supera l’originale!

Articolo accettatto da: "Web Marketing Tools -News"